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Créer un produit digital grand public avec l’incertitude du marché.

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Temps de lecture : 4 minutes

Anecdote:

Il y a quelques jours, nous avons eu la confirmation que notre méthodologie était bien la plus forte en création rapide de valeur et limitation de risque.

Explications.

Emmanuel est un entrepreneur que nous connaissons bien et avec qui nous travaillons souvent.

Lors d’un Design Sprint – période de 5 jours pendant laquelle, une équipe diverge et converge sur des solutions à des problématiques identifiées pour les utilisateurs – nous nous sommes rapidement rendus compte que son concept, comme il l’envisageait, était déjà exploité par des produits de substitution. Sur le reste du temps, nous nous sommes attelés à créer un point de pivot et identifier un axe d’approche du marché.

A l’issue des 5 jours, nous avions un prototype à présenter à des utilisateurs, et déjà des réponses.

5 jours.

5 JOURS !!!!

5 F*** DAYS !!!

 

Qu’est ce qui change d’un processus classique ? Le temps et – par extension – l’argent que nous avons fait gagner à Emmanuel. Ou plutôt que nous lui avons évité de gaspiller.

Prenons un cas classique de projet au forfait :

Emmanuel nous aurait exposé son idée, son cahier des charges, nous l’aurions chiffré …

On aurait réalisé les écrans, puis le développement …

Il aurait obtenu son produit sous 9-10 mois

Ensuite, place à la maintenance évolutive, curative, préventive, récidive… etc. etc. etc…

Résultat: Beaucoup d’argent investit, 10 mois de perdu pour un produit inutile

Tout ça alors qu’il suffisait de 5 jours pour avoir des réponses

Au delà de cette anecdote, c’est bien la manière même de concevoir des produits digitaux pour le grand public qui est remise en question. Comment faire pour adresser un monde en mouvance constante, dans lequel les cartes sont constamment redistribuées?

 

Le digital, un monde d’incertitudes:

  • Une concurrence forte liée à une barrière de plus en plus fine à l’entrée: 

Il suffit d’un PC, de quelques heures pour apprendre le code et n’importe quel individu sait réaliser une application digitale. D’autant plus qu’il existe de plus en plus d’outils permettant d’accélérer plus ou moins la réalisation d’apps digitales. Ce qui signifie que n’importe quel développeur peut recopier un produit qu’il a entre les mains, avec plus ou moins de réussite.

 

Les technologies évoluent vite. Il y a 5 ans, les outils que nous utilisions pour concevoir des produits nous paraissent aujourd’hui archaïques et difficiles à appréhender. Dans 5 ans, nous dirons la même chose des produits utilisés aujourd’hui. Nous allons donc vers une réduction de la barrière technologique à l’aboutissement d’un produit digital.

 

  • La résilience des utilisateurs:

Compte tenu du foisonnement des applications digitales, L’utilisateur a le choix. Et s’il ne l’a pas, et que votre idée lui amène une vraie valeur singulière, il l’aura très vite. De par justement une faible barrière à l’entrée votre produit sera recopié facilement. Peut être par une société qui aura plus de moyens que vous.

 

Résumé: Il est impossible de prévoir ce que sera le monde dans X mois ni comment votre idée de produit s’intègrera dans l’écosystème de ses utilisateurs. Seul compte le time to market, la capacité à générer rapidement des utilisateurs. L’avantage concurrentiel étant essentiellement porté par l’occupation de votre marché et la valeur d’usage que le produit amène à ses clients.

Les modèles prédictifs qui consistent à envisager un produit digital au grand public comme ayant une surface finie et sa réalisation délimitée dans le temps ne sont donc plus adaptés.

 

 

La solution: un modèle Collaboratif et Itératif plutôt que Prédictif.

 

Le modèle collaboratif et itératif s’oppose au modèle prédictif de par l’essence même des paradigmes endossés:

 

  • Les utilisateurs, plutôt que le plan:

Le grand public est exigeant. D’autant que des produits de substitution existent potentiellement. Donc les écouter et surtout bien les comprendre, ne consiste pas uniquement à embarquer des outils de tracking ou de demande de feedback dans ses apps. Il faut aller les interroger. Echanger avec eux. Lire entre les lignes. Le diable est dans les détails 🙂

 

  • La création de valeur plutôt que le plan:

Une multitude de raisons peuvent arriver pour qu’un projet s’arrêt ou soit mis en pause. Aussi, il convient de livrer rapidement le maximum de valeur, plutôt qu’exécuter un ordre logique de création de fonctionnalités.

Exemple: Une discussion entre un Scrum Master et un Ingénieur chez nous:

SM: « Il y avait 2 fonctionnalités à réaliser dans ce sprint. Le login et le Dashboard. Pourquoi avoir commencé par le login? »

Ingé: « Parce que c’est plus simple pour nous et plus logique pour l’app»

SM: « Si le client n’a plus de pognon et décide d’arrêter son sprint, il se retrouve uniquement avec un login? Pourquoi ne pas avoir commencé plutôt par le dashboard? »

 

  • L’abnégation plutôt que le plan:

Dans un projet digital (réussi), plusieurs profils sont engagés:

Une équipe de Développement dont l’enjeu est de réaliser de la feature,

Une équipe Devops dont l’enjeu est de maintenir un système stable,

Un Ergonome dont l’enjeu est de rendre un produit utile et agréable,

Un digital Manager qui doit avoir un produit accessible aux utilisateurs le plus rapidement pour créer ses campagnes d’acquisition,

Un Scrum Master qui doit faire en sorte que la méthodologie est suivie à la lettre,

Un Client/ Product Owner qui veut changer le monde et gagner de l’argent,

Au moins 6 individus et 6 enjeux différents. Cette population doit discuter (négocier) souvent pour s’aligner. C’est le point de départ d’un projet réussit.

Les méthodes collaboratives et itératives reposent donc sur des valeurs fortes de transparence entre les membres de l’équipe, le client et les utilisateurs. Elles favorisent le pilotage par la « valeur créée » et non par le pourcentage de complétion du périmètre initial, tout en partant du principe qu’un produit n’a de valeur que lorsqu’il est dans la main de son public.

 

Quand appliquer un modèle prédictif?

Attention néanmoins, lorsqu’on parle du SI d’une entreprise ou du système de navigation d’un avion, un cahier des charges figé est immuable est bien entendu nécessaire, voire vital. Ce modèle prédictif est particulièrement adapté aux produits internes (ou métier) des entreprises. En effet, les utilisateurs (collaborateurs) sont captifs et n’auront pas de choix que d’utiliser le produit. En outre, l’entreprise maîtrisant son écosystème interne, elle peut donc l’envisager sans crainte qu’il sera chamboulé dans les prochains mois.

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